4 Sai Lầm Phổ Biến Của Doanh Nghiệp Khi Phân Quyền Ra Quyết Định Và Cách Tháo Gỡ

Tóm tắt

Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng các công cụ như mô hình RACI để làm rõ: ai là người góp ý, ai là người quyết định, và ai là người bắt tay vào làm. Tuy nhiên trong doanh nghiệp các bộ khung này rất dễ “phá sản” vì các đội nhóm áp dụng chưa đúng cách.

Từ các nghiên cứu chuyên sâu và thực tế tư vấn cho hơn 100 doanh nghiệp, nhóm tác giả đã chỉ ra 4 sai lầm phổ biến:

• Phân chia vai trò khi chưa chốt rõ mục tiêu: Vội vàng chia quyền ra quyết định trong khi mục tiêu còn mơ hồ, chưa được bóc tách thành các bước cụ thể.
• Coi phân quyền là một file Excel “chết”: Mặc định rằng chỉ cần sếp áp đặt một danh sách phân quyền trên giấy tờ là mọi người sẽ tự động tuân thủ.
• Hiểu sai bản chất và kỳ vọng của từng vai trò: Mỗi người hiểu một kiểu về các vai trò (Accountable, Responsible…) vì thiếu quy định rõ ràng về hành vi ứng xử thực tế.
• Mắc kẹt trong những vai trò cố định: Để cấp bậc trên sơ đồ tổ chức chi phối, khiến sếp luôn là người quyết định còn nhân viên không bao giờ được thực sự trao quyền.

Để tháo gỡ những vướng mắc này, các nhà quản lý nên cùng ngồi lại đồng tạo lập (co-create) vai trò với chính những người tham gia hoặc chịu ảnh hưởng bởi quyết định; quy định rõ từng hành vi cụ thể; định kỳ rà soát và duy trì đối thoại cởi mở. Khi được vận hành chuẩn chỉnh, các công cụ như RACI sẽ giúp giảm xung đột, tăng phối hợp, đồng thời giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh và hiệu quả.

Mở đầu

Gần đây, tại một công ty công nghệ toàn cầu, 12 nhân sự cấp cao đã ngồi lại họp để bàn một vấn đề quan trọng là: Có nên thêm vị trí Giám đốc Sáng tạo (Chief Innovation Officer) vào ban điều hành, đồng thời mở rộng bộ phận do vị trí này quản lý hay không?

Là một doanh nghiệp sản xuất thiết bị y tế cho các bệnh viện đang phải chịu áp lực lớn từ thị trường, họ buộc phải đẩy nhanh tiến độ ra mắt các sản phẩm mới. Dù vị trí mới nghe qua có vẻ là một giải pháp nhưng buổi thảo luận lại nhanh chóng trở thành một cuộc tranh giành ảnh hưởng. Người thì lớn tiếng tranh cãi, người thì im lặng bấm điện thoại. Sau 90 phút căng thẳng cuộc họp đã kết thúc nhưng không có kết quả.

Điều đáng chú ý là trước đó ban dự án đã vạch ra một quy trình phân quyền rõ ràng: CEO sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng trong một cuộc họp gồm 4 người góp ý chủ chốt COO (Giám đốc Vận hành), CHRO (Giám đốc Nhân sự) ,và Giám đốc của 2 khối kinh doanh lớn nhất.

Trong quá trình trao đổi CEO sẽ tham khảo và cập nhật thông tin tới các nhân sự khác có chuyên môn hoặc chịu ảnh hưởng từ quyết định này. Tuy nhiên, thực tế đã lôi cả 12 sếp vào một cuộc họp mang tính đối đầu và phớt lờ những sự phân công ban đầu.

Đây chính là ví dụ điển hình của việc gãy vỡ hệ thống phân quyền ra quyết định.

Phân quyền rõ ràng là “mạch máu” cho việc phối hợp hiệu quả trong. Nó giúp tổ chức tránh chồng chéo, đẩy nhanh tiến độ và giảm bớt va chạm, đặc biệt trong các mô hình làm việc liên phòng ban hay chạy theo dự án. Các mô hình như RACI, RAPID hay DARE đã sinh ra là để giải quyết bài toán này.

Nhưng các công cụ đó thường chỉ dừng lại ở một file Excel vô hồn. Như lời của một quản lý tại một công ty thương mại điện tử chia sẻ với tác giả Lindy trong một buổi workshop:

“Phân quyền ra quyết định giống như sơ đồ chiến thuật của một đội bóng nhi đồng, trên giấy thì rất đẹp, nhưng khi vào sân thì chẳng ai hiểu hay nhớ mình phải chạy đi đâu.”

Một trong những rào cản lớn nhất khi áp dụng các công cụ phân quyền đó là lãnh đạo dễ gặp phải sự nghi ngờ và phản đối ngầm từ nhân viên. Qua nhiều năm nghiên cứu về ảnh hưởng của tâm lý quyền lực trong làm việc nhóm, cùng kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho hơn 100 doanh nghiệp trên thế giới, nhóm tác giả đã đúc kết được 4 sai lầm phổ biến.

Trong bài viết này nhóm tác giả sẽ phân tích nguyên nhân vì sao những sai lầm này thường lặp đi lặp lại, đồng thời gợi ý lộ trình giúp các nhà quản lý biến những file phân quyền nằm phủi bụi thành cuộc trò chuyện thực tế. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng hơn, nhanh hơn và nhận được sự đồng lòng từ nhân viên.

Mô hình phân quyền ra quyết định vốn được thiết kế để vận hành như thế nào?

Về bản chất, các công cụ phân quyền đưa ra những nguyên tắc đơn giản giúp tổ chức sự phối hợp xung quanh một quyết định cụ thể. Mục tiêu chính là gán đúng người vào đúng vai trò cần thiết để đưa ra và thực thi quyết định đó một cách hiệu quả.

Hiện nay phổ biến nhất là mô hình RACI – giúp các đội nhóm xác định rõ: Responsible (Người thực thi/Đóng góp), Accountable (Người quyết định /Chịu trách nhiệm cuối cùng), Consulted (Người được tham vấn) và Informed (Người được thông báo). Trong bài viết này các tác giả sẽ dùng RACI làm ví dụ chính, nhưng các gợi ý được đưa ra đều có thể áp dụng tương tự cho các bộ khung phân quyền khác.

Trong khung RACI người nắm vai trò Accountable (quyết định) sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng và dẫn dắt đội ngũ ra quyết định. Các tác giả thường khuyên các doanh nghiệp nên đảo lại thành ARCI thay vì RACI. Việc đặt vai trò người quyết định (Accountable) lên đầu tiên sẽ giúp tránh nhập nhằng giữa người quyết định (Accountable) và người thực thi/đóng góp (Responsible).

Lưu ý quan trọng: Mỗi quyết định chỉ nên có duy nhất một người giữ vai trò Accountable. Nếu có quá nhiều tay chèo cùng giữ quyền quyết định sẽ làm bùng nổ các cuộc tranh luận và gây trì trệ trong bộ máy tổ chức.

Quay lại ví dụ về công ty thiết bị y tế ở trên (gọi tắt là MedTech để bảo mật thông tin khách hàng), vị trí Accountable cho quyết định nhân sự cấp cao đó vốn dĩ đã được chỉ định cho duy nhất CEO.

Trong khi đó những người ở vai trò Responsible (Đóng góp cốt cán) có nhiệm vụ đưa ra các góc nhìn chuyên sâu, phân tích những điểm được – mất và tranh luận phản biện để giúp người quyết định đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Họ cùng với người quyết định hợp thành đội ngũ ra quyết định cốt lõi.

Vì các nhóm nhỏ thường làm việc hiệu quả nhất, mỗi quyết định chỉ nên có từ 2 đến 4 người giữ vai trò Responsible. Tại MedTech, những người giữ vai trò Responsible cho việc thành lập vị trí mới bao gồm COO, CHRO, và Giám đốc của 2 khối kinh doanh lớn nhất đáng lẽ ra phải là những người duy nhất ngồi trong phòng họp kín cùng CEO để chốt vấn đề.

Cuối cùng những người có vai trò Consulted (Tham vấn) và Informed (Thông báo) tuy không nằm trong đội nhóm ra quyết định cốt lõi nhưng vẫn đóng vai trò then chốt:

• Người được tham vấn (Consulted): Cung cấp thêm chuyên môn hoặc góc nhìn mà nhóm cốt lõi còn thiếu.
• Người được thông báo (Informed): Đảm bảo tính thực thi của quyết định.

Để xác định đúng hai nhóm này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ luồng ảnh hưởng thực tế trong tổ chức, chứ không chỉ nhìn vào sơ đồ bộ máy.

Ví dụ như MedTech, Giám đốc Vận hành (COO) đã chủ động tham vấn ý kiến của Giám đốc Tài chính (CFO) về ngân sách và Giám đốc Pháp chế về các thủ tục pháp lý; đồng thời cập nhật thông tin tới đội ngũ Quản lý HR ở các đơn vị thành viên – những người sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ sự thay đổi này.

Vậy tại sao một quy trình tưởng như rất rõ ràng này lại bị “gãy”?

Nguyên nhân không nằm ở bản thân các công cụ mà do chúng ta đang hiểu sai, dùng sai hoặc tách rời chúng khỏi hành vi thực tế hàng ngày.

Dưới đây nhóm tác giả sẽ phân tích chi tiết 4 sai lầm mà các nhà quản lý thường mắc phải cùng giải pháp thực tế để tháo gỡ.

Sai lầm 1: Phân quyền ra quyết định khi chưa chốt rõ mục tiêu

Khi đội nhóm cố gắng chia vai trò ra quyết định trong khi mục tiêu chung vẫn còn mơ hồ thì các buổi thảo luận về “Ai có quyền gì” rất dễ biến thành các cuộc tranh giành lãnh địa và cái tôi cá nhân.

Đôi khi đặt mục tiêu quá chung chung (ví dụ: “Xây dựng chiến lược cho dòng sản phẩm X”) mà không được chia nhỏ thành các bước thực thi cụ thể (như “Hoàn thành phân tích SWOT” hay “Khảo sát các bên liên quan để tìm kiếm cơ hội”). Điều này có thể khiến việc phân chia quyền cho từng quyết định trở nên bất khả thi, và không ai biết cần phối hợp ở khâu nào. Ngược lại, có những mục tiêu đặt ra quá chi tiết (ví dụ: “Ai là người chốt mẫu slide báo cáo chiến lược?”).

Đặc biệt là khi mục tiêu quá mơ hồ sẽ dễ xảy ra xung đột tranh chấp quyền lực giữa các sếp cấp cao.

Đây là bài toán mà công ty MedTech từng gặp phải, khi cả CEO, Giám đốc Nhân sự (CHRO) lẫn các Trưởng bộ phận kinh doanh đều nghĩ rằng chính mình mới là người có quyền chốt định biên nhân sự. Qua các buổi làm việc chuyên sâu mà nhóm tác giả điều phối tại đây, họ mới nhận ra là nhiều quyết định liên quan đến nhân sự chưa bao giờ được bóc tách rõ ràng. Hệ quả dẫn đến là các cuộc họp đông đúc và những tranh cãi không đi đến hồi kết về việc ai là người quyết định.

Sau khi ngồi lại thảo luận nghiêm túc, dàn lãnh đạo của MedTech mới thống nhất lại được bức tranh phân quyền:

• Giám đốc Tài chính (CFO): Accountable duyệt ngân sách cho định biên nhân sự hàng năm.
• Giám đốc Nhân sự (CHRO): Accountable đề xuất quy mô định biên; đồng thời duyệt các yêu cầu tuyển dụng phát sinh khẩn cấp cho các vị trí từ một cấp quản lý nhất định trở lên (trừ các vị trí C-suite do CEO duyệt).
• Trưởng các đơn vị kinh doanh: Accountabletuyển đúng/đủ người cho các vị trí đã được duyệt sẵn, cũng như duyệt các vị trí mới dưới mức lương quy định.

Bài học rút ra là trước khi nhảy vào chia vai trò trên bảng RACI, mọi thành viên trong nhóm cần phải phát biểu rõ ràng được mục tiêu chung và các mục tiêu nhỏ hơn theo tiêu chuẩn cụ thể, đo lường được và có thời hạn rõ ràng.

Các đội nhóm làm việc hiệu quả nhất thường không làm RACI theo một đường thẳng. Họ liên tục linh hoạt rà soát giữa mục tiêu và vai trò: nếu vướng ở khâu chia quyền, họ sẽ quay lại kiểm tra và làm rõ từng mục tiêu nhỏ trước khi chốt khung RACI cuối cùng.

Cách tiếp cận này giúp nhận ra các bên đang tranh giành quyền ra quyết định thực ra chỉ muốn làm chủ những mục tiêu nhỏ khác nhau. Nhờ đó các bài toán tranh chấp RACI vốn căng thẳng lại tìm được lời giải “win-win”.

Sai lầm 2: Coi phân quyền là một file Excel “chết”

Một sai lầm phổ biến mà chính MedTech đã từng mắc phải đó là coi quyền ra quyết định như một danh sách “chết” do sếp tự nghĩ ra rồi gõ vào file Excel. Mọi người thường mặc định là chỉ cần chia vai trò, lưu thành tài liệu là nhân sự sẽ chạy theo đúng quy trình đó. Nhưng trên thực tế thì rất hiếm khi xảy ra.

Có một nữ giám đốc Marketing cấp cao tại công ty công nghệ y tế đa quốc gia đã phải nhận bài học lớn. Trong nỗ lực giải quyết tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược” giữa đội ngũ trụ sở chính và các chi nhánh khu vực. Cô đã tự áp dụng bảng phân quyền đưa ra quyết định, sau đó đưa danh sách cho cấp dưới yêu cầu họ tuân thủ và kết quả là không có ai thực hiện theo. Vì quyết định đó không có sự đồng thuận từ các thành viên nên nhiều người đã ngó lơ vai trò được giao, mối quan hệ hợp tác bị đổ vỡ.

Tại một tập đoàn thương mại điện tử toàn cầu mà nhóm tác giả đã tư vấn, các quản lý đã lập ra những file Excel dài với hàng nghìn quyết định, mỗi dòng lại kèm một bộ RACI riêng. Kết quả là các thành viên chỉ mở file ra xem đúng một lần, không có thêm lần nào nữa.

Điểm chung trong các trường hợp này là họ đang thiếu cuộc thảo luận thẳng thắn ngay từ đầu – khi mà xây dựng bộ khung để làm rõ ai giữ vai trò nào cho từng quyết định. Khi nhân sự được trực tiếp tham gia vào quá trình phân chia vai trò thì họ sẽ có trách nhiệm và cam kết thực hiện cam kết đó cao hơn.

Các đội nhóm giỏi đều hiểu rằng RACI hay các mô hình tương tự đều không phải là “đích đến”, mà chỉ là mở đầu cho những cuộc trao đổi. Chúng tạo ra cơ hội để các thành viên cùng làm rõ mục tiêu, thống nhất trách nghiệm, hỗ trợ nhau và cam kết chung.

Giải pháp tốt nhất là hãy cùng nhau tạo ra bảng RACI thay vì áp đặt từ trên xuống. Hãy đưa tất cả những người sẽ trực tiếp tham gia quyết định đó vào phòng họp để cùng tranh luận về vai trò và tháo gỡ những điểm vướng mắc. Đây là nơi việc chia sẻ quyền lực trở nên rõ ràng: Nhà lãnh đạo sẽ làm gương bằng cách lùi lại phía sau khi bản thân chỉ nên ở vai trò thực thi hoặc tham vấn. Và bước lên phía trước đúng lúc khi tập thể cần họ đứng ra quyết định và chịu trách nhiệm (Accountable).

Tuy nhiên những cuộc trò chuyện này không dễ dàng. Giai đoạn đầu thảo luận về vai trò có thể cảm thấy căng thẳng và tưởng chừng như không đi đến đâu. Khi xung đột xảy ra như khi một cuộc họp phân quyền biến thành nơi va chạm cái tôi – bạn cần phải đối mặt trực tiếp với chính điểm nóng đó.

Những rạn nứt trong giao tiếp hay những bất đồng ngầm trong mối quan hệ của các thành viên rất dễ bùng lên trong cuộc thảo luận RACI. Nhưng cần đưa chúng ra ánh sáng để cùng giải quyết là điều bắt buộc nếu muốn tiến lên.

Để hỗ trợ các cuộc đối thoại này, một tập đoàn năng lượng toàn cầu đã bổ sung một phụ lục vào cẩm nang vận hành doanh nghiệp, hướng dẫn cách xử lý các xung đột RACI thường gặp trong mô hình ma trận. Tài liệu này đã chỉ ra những bất đồng quan điểm điển hình dễ phát sinh, các kịch bản đối thoại thực tế để gỡ rối, đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng để xác định ai là người quyết định khi có sự mơ hồ.

Hai cách tiếp cận rất hay mà nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công khi giải quyết các xung đột này là:

• Đặt lợi ích chung của toàn công ty lên hàng đầu để suy xét và đưa ra phán quyết.
• Trao quyền Accountable cho người ở gần với quyết định đó nhất và là người sở hữu góc nhìn thực tế, sát sao nhất.

Khi được luyện tập thường xuyên, những bảng RACI do tập thể cùng xây dựng sẽ tạo nên sự tự nguyện và cam kết mạnh mẽ, giúp mỗi cá nhân thực sự “đá đúng vị trí” khi toàn đội bước vào trận đấu thật sự.

Sai lầm 3: Hiểu sai bản chất các vai trò khi phân quyền ra quyết định

Tình trạng mà nhiều nhóm thường xuyên gặp phải là mỗi người hiểu một kiểu về những hành vi ứng xử thực tế được kỳ vọng ở từng vị trí.

Gần đây, trong một buổi làm việc với một tập đoàn tư vấn toàn cầu đã áp dụng RACI trong nhiều năm, nhóm tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát nhanh với 30 đối tác về câu hỏi “Ai mới là người có quyền chốt phán quyết cuối cùng?”. Kết quả nhận được là:

• Một nửa số đối tác chọn Accountable (Người quyết định).
• Một nửa còn lại lại chọn Responsible (Người thực thi/đóng góp).

Một vị đối tác còn chia sẻ rằng trong ngôn ngữ bản địa của ông hai từ “responsible” và “accountable” khi dịch ra đều mang chung một nghĩa là “trách nhiệm”. Thật quan ngại khi chính công cụ được tạo ra để mang lại sự minh bạch lại gieo thêm hoang mang vì sự bất đồng ý nghĩa thực tế của các vai trò.

Sự nhập nhằng này là nguyên nhân khiến các bộ phận phân quyền nhanh chóng bị quên lãng. Nhìn lại câu chuyện của MedTech, dù đã phân chia quyền ra quyết định cho việc lập vị trí Giám đốc Sáng tạo, cuộc họp chốt cuối cùng lại tố cáo rằng ban lãnh đạo ở đây không hiểu gì về RACI.

Họ nghĩ rằng RACI chỉ đơn giản là người quyết định (CEO) và 3 sếp giữ vai trò Responsible cần có mặt trong phòng họp. Nhưng 12 thành viên ban điều hành lại không nhận ra rằng ngoài 4 người đó ra không ai khác được phép xuất hiện trong cuộc họp chốt này. Họ bị mắc kẹt trong cái bẫy tư duy: “Phải lôi bằng hết cả tập thể vào họp thì mới tạo được sự đồng thuận”.

Đây là căn bệnh cực kì phổ biến mà hầu như mọi tổ chức mà nhóm tác giả từng tư vấn đều tồn tại những bất đồng quan điểm ngầm về bản chất thực sự của các vai trò trong RACI.

Cách tháo gỡ thẳng thắn là Hãy xây dựng một bảng mô tả hành vi ứng xử cụ thể cho từng vai trò và chuẩn hóa nó vào văn hóa làm việc. Khi mỗi nhân sự đều hiểu rõ vai trò Accountable trông như thế nào trong thực tế, từ cách họ thu thập ý kiến, điều phối tranh luận, đưa ra quyết định đến cách diễn giải quyết định đó trong tập thể thì công cụ này sẽ thoát khỏi chiếc áo lý thuyết suông. Các vai trò còn lại cũng tương tự như vậy.

Tại MedTech, nhóm tác giả đã hỗ trợ dàn lãnh đạo cấp cao soạn thảo một bộ cẩm nang chi tiết, bao gồm định nghĩa sắc nét về các vai trò RACI kèm các ví dụ minh họa về những hành vi được kỳ vọng ở từng vị trí.

Dù cách định nghĩa của mỗi doanh nghiệp có thể linh hoạt đôi chút, nhưng khi các vai trò của RACI được vận hành chuẩn chỉnh, quy trình sẽ luôn diễn ra như sau:

• Giai đoạn chuẩn bị: Người quyết định (Accountable) và người đóng góp cốt cán (Responsible) sẽ cùng nhau thu thập dữ liệu từ nhóm Tham vấn (Consulted), đồng thời chuẩn bị phương án tạo sự đồng thuận với nhóm Thông báo (Informed).
• Giai đoạn họp chốt: Khi bước vào phòng họp ra quyết định, người quyết định (Accountable) chỉ triệu tập duy nhất 2 đến 3 nhân sự cốt cán thuộc nhóm Responsible.
• Tháo bỏ cấp bậc trong phòng họp: Trong suốt buổi họp, nhiệm vụ của người quyết định là phải chuyển đổi linh hoạt trạng thái của team: từ chế độ “Mệnh lệnh & Cung kính” sang trạng thái “Phẳng” nơi sếp chủ động làm phẳng ranh giới quyền lực để mọi người tự do động não.
• Tranh luận & Ra phán quyết: Sau khi mở màn, người quyết định sẽ khuyến khích nhóm Responsible xả xới thông tin, chia sẻ các góc nhìn thu thập được từ nhóm Consulted/Informed và phản biện các phương án. Đến cuối cuộc họp, người quyết định sẽ đưa ra phán quyết dựa trên việc tổng hợp các góc nhìn sắc bén nhất bộc lộ qua cuộc tranh luận.
• Truyền thông sau cuộc họp: Cuối cùng người quyết định có trách nhiệm giải thích lý do đưa ra phán quyết đó tới nhóm Consulted và Informed.

Sai lầm 4: Mắc kẹt trong những vai trò cố định

Sai lầm cuối cùng xảy ra khi nhân sự bị đóng khung vào các vai trò cố định dù ban đầu mọi người đều có ý định tốt. Trong một số tổ chức sếp lớn mặc định luôn là người quyết định (Accountable), còn cấp dưới trực tiếp luôn chỉ ở vai trò thực thi (Responsible).

Trong nhiều trường hợp khác nhiều người lại hành động như là người quyết định dù thực tế không phải – điều này rất hay xảy ra khi một nhân viên cấp dưới được giao quyền Accountable trên giấy tờ, nhưng sếp của họ vẫn vào điều hành như người đứng đầu.

Chính động lực lệch chuẩn này đã khiến một quỹ đầu tư mạo hiểm đã bỏ lỡ cơ hội rót vốn vào một startup – một đơn vị sau này đã vươn lên trở thành một “kỳ lân” đắt giá. Tác giả Lindy đã được mời đến để phân tích nguyên nhân đằng sau thương vụ thất bại này.

Kết quả chỉ ra rằng đối tác cấp cao của quỹ đã áp đảo hoàn toàn các cuộc trao đổi trong quá trình đánh giá thương vụ và tự cho mình quyền quyết định cuối cùng. Thế nhưng quyết định của vị sếp này lại không dựa trên dữ liệu thực tế mà quỹ đã thu thập, mà chỉ dựa vào “”kinh nghiệm cảm tính” của ông trong ngành.

Trong khi đó quyền quyết định đúng ra phải thuộc về Chuyên viên phân tích – người trực tiếp thực hiện thẩm định chi tiết, hiểu rõ nhất về doanh nghiệp mục tiêu và là người liên tục bảo vệ phương án đầu tư.

Các đội nhóm xuất sắc luôn chủ động may đo vai trò phù hợp với tùng chủ đề cụ thể. Họ không sa lầy vào những lối mòn quyền lực hay dự “e sợ” sơ đồ tổ chức chính thức.

Những quyết định chiến lược toàn công ty như phê duyệt các ưu tiên hàng năm vẫn thuộc về ban lãnh đạo cấp cao, với CEO là người quyết định. Nhưng quyền đưa ra một quyết định mang tính vi mô/ bộ phận ví dụ như có nên đầu tư thêm một trang thiết bị nhỏ ở một nhà máy cụ thể hay không, hoàn toàn có thể trao cho người nắm rõ thông tin nhất ở cấp dưới ví dụ như Giám đốc nhà máy đó.

Điều này nghe có vẻ là lẽ dĩ nhiên, nhưng bạn sẽ phải kinh ngạc về tần suất các nhà quản lý cấp cao ôm đồm quyết định và không chịu phân quyền.

RACI giúp các đội nhóm bứt phá khỏi bộ khung cấp bậc cứng nhắc, từ đó trao quyền cho nhân viên, củng cố đội ngũ kế thừa và giúp các sếp lớn khỏi tình trạng quá tải, kiệt sức.

Các tác giả thường đưa ra thử thách cho các lãnh đạo cấp cao mà họ làm việc cùng: Hãy chỉ chọn ra đúng 4 quyết định trong một năm mà bạn thực sự là người DUY NHẤT và GIỎI NHẤT để ra phán quyết. Đó thường là những vấn đề mang tính sinh mệnh của tập thể như: chiến lược toàn quốc, tuyển dụng/bổ nhiệm nhân sự C-suite, hoặc các khoản đầu tư tái cấu trúc doanh nghiệp.

Đối với tất cả các quyết định còn lại, hãy đặt một câu hỏi khác: Làm sao để bạn rút lui? Điều đó có nghĩa là chuyển từ vai trò Accountable sang Responsible, Consulted, Informed hoặc tự hỏi xem liệu mình có cần xuất hiện trong bảng RACI đó nữa hay không.

Nói thì dễ nhưng làm mới khó. Quên đi cấp bậc vị trí là điều vô cùng khó khăn, nó đòi hỏi sự nhận thức và rèn luyện liên tục. Để giúp bản thân và đồng nghiệp chuyển đổi mượt mà giữa các vai trò, có thể lồng ghép RACI vào các công cụ làm việc hàng ngày như: hướng dẫn đánh giá hiệu suất, mẫu agenda họp, hoặc biểu đồ Gantt quản lý dự án. Những tín hiệu này nhắc nhở mọi người phải thẳng thắn về vai trò mà họ dự định đảm nhận ở bất kỳ thời điểm nào.

Nối tiếp câu chuyện tại MedTech, sau quá trình tư vấn, các lãnh đạo ở đây đã tập trung cải tổ lại các cuộc họp. Đầu tiên họ tổ chức một “cuộc họp về cách họp”. Họ đã thống nhất dừng việc đưa quá nhiều người vào các cuộc họp ra quyết định, thay vào đó đảm bảo các cuộc họp đều bám sát khung RACI – tức là chỉ bao gồm người quyết định và những người cốt cán.

Đối với từng mục trong agenda, họ ghi rõ mục tiêu cụ thể và người quyết định tương ứng. Đồng thời thiết kế khung thời gian kỷ luật cho từng nội dung họp:

• 5 phút: Người quyết định làm rõ quyết định cần đưa ra.
• 20 phút: Người quyết định và nhóm Responsible tranh luận bình đẳng như những đồng nghiệp ngang hàng về các phương án.
• 5 phút cuối: Người quyết định đưa ra phán quyết cuối cùng dựa trên các thông tin đã thu thập.

Sau cuộc họp, họ chủ động góp ý và phản hồi cho nhau về việc từng người đã “đá tròn vai” RACI của mình hay chưa. Chính những nỗ lực này đã giúp các sếp tại MedTech đi đúng làn đường của mình, giúp công ty vừa tăng tốc độ ứng biến vừa nâng cao chất lượng các quyết định.

Kết luận

Để tổ chức cho đội ngũ đưa ra những quyết định sáng suốt, các nhà lãnh đạo không thể chỉ dừng lại ở việc gõ các vai trò vào file Excel. Họ phải xây dựng một quy trình sống động được đan kết vào công việc hàng ngày đảm bảo không chỉ mọi người tuân thủ đúng vai trò, mà bản thân các vai trò đó cũng liên tục được rà soát lại khi mục tiêu thay đổi hoặc khi có vướng mắc phát sinh.

Các nhà quản lý và đội ngũ nên thường xuyên tự hỏi:

• Chúng ta đã đá đúng vị trí chưa?
• Những vai trò được phân công đang hỗ trợ hay đang cản trở?

Cách tiếp cận này giúp hoạt động phân quyền ra quyết định từ các tài liệu ‘Chết’ trở thành một hệ thống vận hành sống hệ thống vận hành sống (living systems). Nó trao cho các đội nhóm sự tự tin để hành động nhanh hơn, thích ứng thông minh hơn, tạo dựng sự đồng thuận và chia sẻ quyền lãnh đạo làm cho toàn bộ tổ chức trở nên hiệu quả và bền bỉ hơn trước mọi biến động.

Bài viết được dịch và chia sẻ lại nhằm mục đích học thuật, phi thương mại. Mọi bản quyền nội dung gốc thuộc về Harvard Business Review và các tác giả (What Companies Get Wrong About Decision Rights).

 

Tác giả: Lindy Greer, Jennifer Jordan và Maxim Sytch

Nguồn: Harvard Business Review (What Companies Get Wrong About Decision Rights)

Bản dịch tiếng Việt bởi: Đội ngũ Nghiên cứu & Phát triển HRDC

 

• Bài viết liên quan

  • Thang Tư Duy Bloom: 6 Cấp Độ Trong Thiết Kế Đào Tạo
  • Outsource E-Learning & AI Video: Giải Pháp Số Hóa Đào Tạo Toàn Diện Cho Doanh Nghiệp Năm 2026
  • AI tác vụ là gì? 4 thay đổi từ E-learning sang Agentic AI 2026
  • “Lương cảm xúc” (Emotional Salary): Tại sao 60% nhân sự sẵn sàng giảm lương để có sự linh hoạt? 
  • Số hóa đào tạo 2026: Tại sao 93% doanh nghiệp toàn cầu đang chuyển dịch?

   

_____
HRDC – Learn – Apply – Succeed
🌐Website: https://hrdc.com.vn
🚨Hotline: 0866 566 366 – 0585 27 28 29
📧Email: chamsockhachhang@hrdc.com.vn
🏬Địa chỉ: Dolphin Plaza – 28 Trần Bình – P. Từ Liêm – Hà Nội