Muốn nhân viên tạo đột phá, lãnh đạo phải thực hiện trước

 

Trong quản trị doanh nghiệp, việc làm gương chuyển đổi từ cấp lãnh đạo chính là chìa khóa quyết định thành bại. Nhưng trong rất nhiều dự án tư vấn chuyển đổi mà Antonio từng đồng hành, một kịch bản quen thuộc liên tục lặp lại. Tổng giám đốc mở đầu buổi họp toàn thể nhân viên với sự tự tin “Chúng ta sẽ trở nên linh hoạt hơn, số hóa mạnh mẽ hơn và lấy khách hàng làm trung tâm.”. Khi buổi họp kết thúc các slide thuyết trình được tải lên mạng nội bộ.

Nhưng chỉ trong vòng một tuần ban lãnh đạo cấp cao lại quay trở lại nhịp độ vận hành cũ: vẫn các buổi họp giao ban định kỳ đó, vẫn những báo cáo chỉ số đó, và lịch làm việc vẫn bị chiếm trọn bởi việc duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại.

Cuộc chuyển đổi rốt cuộc chỉ sống trên các slide bài giảng, nó hoàn toàn không tồn tại trong lịch làm việc cá nhân của các nhà lãnh đạo.

Quan niệm “nhân viên kháng cự sự thay đổi” là một câu chuyện mà các nhà lãnh đạo thường tự an ủi mình khi nỗ lực chuyển đổi thất bại. Nhưng bằng chứng thực tế lại chỉ ra một nguyên nhân khác.

Nghiên cứu của McKinsey trên hơn 1.000 cuộc chuyển đổi cho thấy rằng khi các lãnh đạo cấp cao trực tiếp làm gương những hành vi mà họ yêu cầu ở nhân viên, tỷ lệ thành công của cuộc chuyển đổi cao gấp 5,3 lần – thế nhưng, chỉ có 43% lãnh đạo thực sự làm được điều này.

Nghiên cứu so sánh của Prosci được rút ra từ hơn 25 năm nghiên cứu với 12 khảo sát quy mô lớn cũng đưa ra kết luận tương tự. Sự bảo trợ tích cực và hiện diện rõ ràng từ ban lãnh đạo cấp cao là yếu tố có đóng góp lớn nhất vào thành công của quá trình thay đổi trong suốt từ năm 1998 đến nay. Các dự án có người bảo trợ cực kỳ hiệu quả đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra tới 79% thời gian.

Trái lại, ở các dự án có người bảo trợ kém hiệu quả con số này lao dốc xuống chỉ còn 27%. Rào cản lớn nhất được ghi nhận không phải là sự chống đối từ nhân viên mà chính là sự thiếu vắng vai trò bảo trợ của lãnh đạo.

Đội ngũ nhân sự về cơ bản không phải điểm nghẽn, mà điểm nghẽn nằm ở cấp lãnh đạo.

Đây cũng là luận điểm trung tâm trong cuốn sách Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age của Antonio. Chúng ta đã bước vào một “nền kinh tế dự án” (Project Economy) nơi công việc tạo ra giá trị chủ yếu là các dự án cải tiến và thay đổi tổ chức, thay vì chỉ đơn thuần duy trì một cỗ máy vận hành lặp đi lặp lại.

Sự chuyển dịch về mặt cấu trúc này sẽ không thể phát huy tác dụng nếu ban lãnh đạo không sẵn sàng thay đổi cách thức hoạt động. Để tạo ra đột phá thực sự, lãnh đạo phải làm gương chuyển đổi cho chính đội ngũ của mình.

“Mô hình hóa quá trình chuyển đổi” trông như thế nào?

Hầu hết các chiến dịch chuyển đổi đều đưa ra những yêu cầu về mặt hành vi tương đối giống nhau giữa các ngành nghề: Hãy chấp nhận rủi ro nhiều hơn. Hãy thực hiện các thử nghiệm. Hãy học hỏi nhanh chóng và dũng cảm đổi hướng khi thực tế thay đổi. Ban lãnh đạo thường gật đầu đồng ý với tất cả những điều này.

Nhưng sau đó họ quay về điều hành công ty thông qua các cơ chế vận hành vốn được xây dựng cho một thời đại khác: các cuộc họp đánh giá kinh doanh hàng quý, các ủy ban phê duyệt vốn, chu kỳ lập kế hoạch hàng năm và hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI/OKRs). Mỗi cơ chế đó lại vô tình trừng phạt những hành vi mà quá trình chuyển đổi đang đòi hỏi.

Mâu thuẫn này không hề nhỏ và nhân viên sẽ nhận ra điều đó ngay lập tức. Họ được kêu gọi một cách thiện chí để làm một đằng, nhưng hệ thống quản trị xung quanh lại thưởng cho một nẻo. Về lâu dài, công cuộc chuyển đổi âm thầm chết dần trong khoảng trống giữa hai điều đó. Không phải vì ai đó cố tình phá hỏng, mà vì hệ thống vận hành vẫn đang làm đúng chính xác những gì nó được thiết kế để làm.

Ngược lại, với các tổ chức đang vận hành theo mô hình dự án thành công nhất mà Antonio từng làm việc đều có chung một đặc điểm: Tổng giám đốc (CEO) là người đứng ra bảo trợ công khai cho dự án tiềm ẩn nhiều rủi ro và mơ hồ nhất trong danh mục, chứ không phải dự án an toàn nhất. Và khi các thành viên còn lại trong ban điều hành thấy CEO hành động theo cách đó, họ cũng sẽ làm theo.

Một minh chứng điển hình cho tinh thần lãnh đạo làm gương chuyển đổi chính là câu chuyện của Piyush Gupta khi tiếp quản Ngân hàng DBS (Singapore) vào năm 2009, ông nhận lại một tổ chức bị khách hàng đặt biệt danh là “Damn, Bloody, Slow” (Tệ hại, Phiền phức, Chậm chạp). Trong 15 năm tiếp theo ông đã dẫn dắt một trong những cuộc chuyển đổi được nghiên cứu nhiều nhất trong ngành tài chính; Innosight sau đó đã xếp DBS vào nhóm 10 tổ chức có cuộc chuyển đổi ngoạn mục nhất thập kỷ 2010.

Định hướng chiến lược này về cơ bản khá quen thuộc là số hóa ngân hàng, bắt buộc thử nghiệm, xây dựng văn hóa khởi nghiệp bên trong một tổ chức có 27.000 nhân viên. Nhưng điều làm nên sự thành công bền vững lại chính là cách Piyush Gupta trực tiếp xuất hiện và hành động.

Ông bí mật đến thăm các chi nhánh, ngồi xếp hàng như một khách hàng bình thường để tự mình tìm hiểu vì sao mọi người lại cảm thấy khó chịu với ngân hàng đến vậy. Ông biến việc “thực hiện các thử nghiệm” thành một số KPI bắt buộc đối với các lãnh đạo cấp cao, chứ không phải một đặc quyền ban phát cho cấp dưới.

Kết quả là ngân hàng đã triển khai 1.000 thử nghiệm chỉ trong 1 năm với sự tham gia của hầu hết đội ngũ lãnh đạo.

Ông mở một kênh email ẩn danh có tên là “Tell Piyush” trong 2 tuần mỗi quý, sau đó dành nhiều tháng để xử lý các góp ý, khoảng một phần ba trong số đó đã dẫn đến những thay đổi về mặt chính sách sau này.

Khi DBS đẩy mạnh sử dụng Trí tuệ nhân tạo (AI), Gupta đã đăng ký tham gia giải đấu AWS DeepRacer League của ngân hàng, một chương trình mô phỏng đua xe tự hành dùng để đào tạo về Machine Learning.

Kết quả theo như ông chia sẻ ông đã “Đứng trong top 100 người giỏi nhất”. Một hành động nhỏ nhưng mang thông điệp cực kỳ đanh thép. Ông đang nói với 27.000 nhân viên rằng ông sẵn sàng bước vào tiến trình học hỏi và chấp nhận thi đấu, ngay cả khi ông rõ ràng không phải là người giỏi nhất trong phòng.

Puyish Gupta chỉ là một ví dụ, và Antonio cũng đã chứng kiến mô hình này ở nhiều nơi khác.

• CEO của một công ty năng lượng Châu Âu đã đích thân chủ trì khoản đầu tư đa dạng hóa kinh doanh rủi ro nhất tập đoàn, và cố tình để các chương trình an toàn hơn tự chạy mà không có ông.
• Giám đốc tài chính của một tập đoàn dược phẩm toàn cầu đã chuyển nhân sự kiểm soát tài chính giỏi nhất của minh sang một dự án AI chưa ai kiểm chứng, phát đi một tín hiệu mạnh mẽ bằng sự phân bổ nhân sự thay vì những văn bản chỉ đạo suông.
• CEO của một ngân hàng bán lẻ đã tham gia buổi làm việc của một dự án kỹ thuật số mà không ai chắc chắn sẽ tồn tại, và chấp nhận ở lại trong phòng họp khi những kết quả đầu tiên trả về không như kỳ vọng.

 

Hệ lụy khi nhà lãnh đạo không chịu làm gương chuyển đổi

Việc không làm gương chuyển đổi hiếm khi là một hành động cố ý, mà nó thường bắt nguồn từ một chuỗi các quyết định nhỏ nghe qua có vẻ hợp lý. Ví dụ như:

• Một nhà lãnh đạo liên tục hô hào về quản trị linh hoạt nhưng vẫn bắt nhân viên lập bản đề xuất kinh doanh dày cộp chỉ để phê duyệt một thử nghiệm ngắn hạn kéo dài 6 tuần.
• Một CEO kêu gọi mọi người hãy chấp nhận rủi ro nhưng lại âm thầm giao dự án tiềm ẩn nhiều mơ hồ nhất cho quản lý có tính cách “an toàn” nhất.
• Một trưởng bộ phận đã đặt bút ký vào bản thỏa thuận chuyển đổi của tập đoàn, nhưng nhất quyết không chịu nhượng lại bất kỳ nhân sự giỏi nhất nào cho dự án đó với lý do công việc vận hành hàng ngày không thể thiếu họ (trong khi mục tiêu của cuộc chuyển đổi chính là tái thiết lại chính công việc vận hành đó).

Không một ai trong số họ cảm thấy mình đang cố tình “phá hoại” cuộc chuyển đổi. Xét riêng lẻ, từng quyết định đều trông giống như một sự quản trị thận trọng và khôn ngoan.

Tuy nhiên tác động cộng hưởng của những quyết định đó là cuộc chuyển đổi cuối cùng lại được gánh vác bởi những nhân sự làm việc bán thời gian, được quản trị bởi chính các ban bệ cũ kỹ và bị đo lường bằng chính những thước đo mà đáng lẽ ra nó phải thay thế.  Nhân viên trên toàn tổ chức nhanh chóng nhận ra rằng không có gì thật sự thay đổi ở cấp lãnh đạo.

Hãy nhìn vào trường hợp bổ nhiệm ông António Horta-Osório làm Chủ tịch Ngân hàng Credit Suisse vào tháng 4 năm 2021. Ngân hàng này khi đó vừa trải qua cú sốc sụp đổ liên tiếp của Greensill Capital và Archegos Capital – riêng vụ vỡ nợ của Archegos đã ngốn mất khoảng 5,5 tỷ USD của ngân hàng.

Đứng trước điều này, Chủ tịch Cơ quan Giám sát Thị trường Tài chính Thụy Sĩ đã gọi đây là “Đó là một vấn đề về văn hóa doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng thiếu trách nhiệm giải trình”.

Hội đồng quản trị đã chiêu mộ Horta-Osório – người từng có công vực dậy Tập đoàn Ngân hàng Lloyds với nhiệm vụ trọng tâm là chấn chỉnh lại văn hóa của Credit Suisse. Ông đã tự mình định hình hướng đi mới: “Chúng tôi cam kết xây dựng một nền văn hóa đề cao trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm giải trình, nơi mỗi nhân viên về bản chất đều là một nhà quản trị rủi ro.”

Chín tháng sau ông đã từ chức. Một cuộc điều tra nội bộ kết luận rằng cá nhân ông đã hai lần vi phạm các quy định cách ly Covid-19 (trong đó có chuyến đi xem chung kết giải quần vợt Wimbledon), cùng với việc sử dụng chuyên cơ riêng của ngân hàng rơi vào tầm ngắm điều tra. Cuộc chuyển đổi văn hóa mà Horta-Osório được thuê để dẫn dắt đã không bao giờ lấy lại được đà tăng trưởng.

Chưa đầy 15 tháng sau khi ông từ chức Credit Suisse đã không còn tồn tại với tư cách là một tổ chức độc lập mà vào tháng 3 năm 2023, ngân hàng này buộc phải sáp nhập khẩn cấp vào UBS dưới sự can thiệp của chính phủ.

Dù câu chuyện của Credit Suisse cho thấy hàng loạt thất bại về mặt quản trị và kiểm soát rủi ro, nhưng cốt lõi của nó lại nằm ở việc: Horta-Osório đã không thể hiện và làm gương cho chính cuộc chuyển đổi mà tổ chức đang cần. Một vị Chủ tịch được giao nhiệm vụ xây dựng văn hóa trách nhiệm cá nhân lại không thể sống đúng với tiêu chuẩn mà ông yêu cầu ở người khác.

Trong một quá trình chuyển đổi, những hành vi thực sự lan tỏa là những hành vi mà lãnh đạo thể hiện, chứ không phải những điều họ tuyên bố.

 

Bạn có thực sự đang Làm gương chuyển đổi?

Trong quá trình làm việc với các ban điều hành, Antonio đã bắt đầu sử dụng một cách mở đầu mới. Thay vì hỏi: “Chiến lược chuyển đổi của các anh/chị là gì?”, ông sẽ mở đầu bằng: “Bằng những hành động cụ thể nào, cá nhân các anh/chị đang thực hiện đúng điều mà các anh/chị đang yêu cầu người khác làm?”

Khi đặt câu hỏi này Antonio thường nhận lại sự im lặng. VĐể giúp các nhà điều hành tự đánh giá xem mình có thực sự làm gương chuyển đổi hay không, Antonio thường thách thức họ bằng 3 câu hỏi. Mỗi câu hỏi là một cách khác nhau để xác định xem ban lãnh đạo cấp cao có thực sự “sống” bên trong cuộc chuyển đổi hay không:

1. Bài kiểm tra lịch làm việc (The Calendar Test)

Trong một tháng bất kỳ, bao nhiêu phần trăm quỹ thời gian của ban lãnh đạo được dành cho cuộc chuyển đổi, thay vì duy trì công việc kinh doanh hiện tại? Ở các đội ngũ mà Antonio làm việc cùng, tỷ lệ này hiếm khi vượt quá 10% trong lần đo lường đầu tiên, mặc dù những lời hô hào trước đó cho thấy con số phải tiệm cận 50%.

Và trong khoảng thời gian đó, liệu CEO có đang trực tiếp bảo trợ cho một “ván cược” chưa rõ kết quả, hay chỉ chọn những dự án cầm chắc chiến thắng? Để thực sự làm gương, tên của CEO phải gắn liền với dự án rủi ro nhất và thời gian của họ phải được dành trọn cho nó.

2. Bài kiểm tra sự mơ hồ (The Uncertainty Test)

Ban lãnh đạo cấp cao có từng có kinh nghiệm chung nào trong việc cùng nhau vận hành dưới sự mơ hồ thực sự chưa? Hầu hết các nhà điều hành thăng tiến sự nghiệp nhờ làm chủ những mô hình kinh doanh mà họ đã quá hiểu rõ; nhưng cuộc chuyển đổi lại đòi hỏi năng lực ngược lại.

Một đội ngũ chưa từng ngồi lại cùng nhau bên trong một ván cược đang diễn ra và chưa có kết quả rõ ràng sẽ có xu hướng quản trị cuộc chuyển đổi từ bên ngoài thay vì từ bên trong họ chỉ đứng ngoài đánh giá và ban hành quy định chứ chưa bao giờ dấn thân vào đó.

Để ban lãnh đạo hiểu được họ đang yêu cầu điều gì ở nhân viên, chính họ phải làm điều đó trước. Bạn không thể ủy quyền điều này và cũng không thể mô phỏng nó trong các buổi workshop. Họ phải ngồi lại với nhau trong một ván cược chưa ngã ngũ, đưa ra những quyết định khó khăn trước khi có đủ dữ liệu, và chịu trách nhiệm với kết quả dù tốt hay xấu.

3. Bài kiểm tra sự hủy bỏ (The Cancellation Test)

Lần cuối cùng ban lãnh đạo cấp cao công khai “khai tử” một dự án mà họ từng ủng hộ hết mình là khi nào? Dừng một dự án chấp nhận đổi ý khi điều đó thực sự tốn kém – chính là hành động học hỏi rõ ràng nhất mà một ban lãnh đạo có thể thể hiện.

Một danh mục dự án khỏe mạnh sẽ “cho nghỉ hưu” 2 đến 3 ván cược mỗi năm, đi kèm với những bài học kinh nghiệm được đúc kết và tuyên bố rõ ràng. Trái lại một danh mục không khỏe mạnh sẽ giữ cho mọi thứ từ nhiều năm trước tiếp tục tồn tại bị bỏ đói nhưng không bao giờ bị dẹp bỏ.

Nếu nhiều năm qua không có dự án nào bị hủy, đó chính là nơi bạn phải bắt đầu. Ban lãnh đạo nên công khai khai tử một dự án mình từng ủng hộ và thẳng thắn chia sẻ những bài học rút ra từ đó. Một quyết định hủy bỏ công khai là bằng chứng cho thấy việc thay đổi tư duy không hề mất mát gì khi thực tế đã đổi khác và đó cũng chính là điều bạn đang yêu cầu tất cả nhân viên thực hiện bấy lâu nay.

Cả ba bài kiểm tra trên thực chất chỉ hướng về một câu hỏi duy nhất: Ban lãnh đạo cấp cao đang ở “bên trong” cuộc chuyển đổi, hay chỉ đang “đứng xem” từ bên ngoài?

Nếu thất bại ở những bài kiểm tra này, bạn đã vô tình gửi đi một thông điệp tới nhân viên rằng: Công việc thay đổi là dành cho tất cả mọi người, trừ bạn.

 

Lãnh đạo không thể ủy quyền sự chuyển đổi

Một tập đoàn công nghiệp lớn mà Antonio từng làm cố vấn đã mất gần hai năm “trong trạng thái chuyển đổi” nhưng không thu được kết quả đáng kể: Chiến lược rất tốt, Văn phòng quản lý dự án (PMO) làm việc tất bật, nhưng ban điều hành lại coi nỗ lực đó như một việc chỉ cần đánh giá mỗi tháng một lần, chứ không phải việc mình phải dẫn dắt.

Rồi một CEO mới xuất hiện. Ông trực tiếp đứng ra chịu trách nhiệm cho hai dự án khó khăn nhất, đưa chúng lên đầu danh sách ưu tiên trong lịch làm việc cá nhân, và trực tiếp có mặt trong các buổi làm việc thực tế nơi các quyết định đánh đổi quan trọng được đưa ra.

Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo đã làm theo gương ông chỉ trong vòng vài tuần, và những quyết định vốn bị tắc nghẽn suốt nhiều tháng bắt đầu được khơi thông.

DBS đã thành công và Credit Suisse đã thất bại dựa trên một sự thật mất lòng là các nhà lãnh đạo không thể ủy quyền cho một cuộc chuyển đổi.

Bạn có thể bảo trợ nó, cấp vốn cho nó, truyền thông về nó, ban hành quy chế cho nó… nhưng nếu bạn không trực tiếp “sống” cùng sự thay đổi mà mình đang yêu cầu, tổ chức cuối cùng cũng sẽ ngừng đóng giả làm điều đó.

Lưu ý bản quyền: Bài viết được dịch và chia sẻ lại nhằm mục đích nghiên cứu, học thuật và phi thương mại. Mọi bản quyền nội dung gốc thuộc về tác giả Antonio Nieto-Rodriguez và Harvard Business Review.

 

Tác giả: Antonio Nieto-Rodriguez

Nguồn gốc: Harvard Business Review (Model the Transformation You Expect Employees to Deliver)

Bản dịch tiếng Việt bởi: Đội ngũ Nghiên cứu & Phát triển HRDC

 

• Bài viết liên quan

  • Thang Tư Duy Bloom: 6 Cấp Độ Trong Thiết Kế Đào Tạo
  • Outsource E-Learning & AI Video: Giải Pháp Số Hóa Đào Tạo Toàn Diện Cho Doanh Nghiệp Năm 2026
  • AI tác vụ là gì? 4 thay đổi từ E-learning sang Agentic AI 2026
  • “Lương cảm xúc” (Emotional Salary): Tại sao 60% nhân sự sẵn sàng giảm lương để có sự linh hoạt? 
  • Số hóa đào tạo 2026: Tại sao 93% doanh nghiệp toàn cầu đang chuyển dịch?

   

_____
HRDC – Learn – Apply – Succeed
🌐Website: https://hrdc.com.vn
🚨Hotline: 0866 566 366 – 0585 27 28 29
📧Email: chamsockhachhang@hrdc.com.vn
🏬Địa chỉ: Dolphin Plaza – 28 Trần Bình – P. Từ Liêm – Hà Nội